Model organizacijske usklajenosti McKinsey 7 S
Poglej tudi:Analiza PESTLEModel McKinsey 7 S so v osemdesetih letih razvili Tom Peters in Robert Waterman, ki sta takrat delala v svetovalni družbi McKinsey.
Model preučuje notranje dejavnike organizacije, ki lahko vplivajo na njen uspeh. Zato je koristen način prepoznavanja prednosti in pomanjkljivosti kot dela aSWOT analiza.
Ključno za razumevanje in uporabo modela 7 S je, da morajo biti vsi elementi organizacije usklajeni ali dosledni. Z drugimi besedami, vsi bi se morali osredotočiti na doseganje enakih organizacijskih rezultatov in ciljev.
Na tej strani je razloženo več o tem, kako to oceniti s pogledom na različna področja organizacije.
Model 7 S
Model 7 S upošteva sedem elementov organizacij, tri „trde“ (strategija, struktura in sistemi) in štiri „mehke“ (skupne vrednote, spretnosti, osebje in slog), ki so vsi med seboj povezani.
Model je pogosto predstavljen kot nekakšen splet s skupnimi vrednotami v središču.
Model 7 S je nastal iz takratnega revolucionarnega spoznanja, da so organizacije bistveno več kot njihova struktura.
To novo razumevanje je razlagalo velik del vprašanj z neuspešnimi organizacijskimi spremembami, saj so si številne organizacije prizadevale spremeniti svojo strukturo in se nato spraševale, zakaj to ni imelo večjega vpliva. Namen tega modela je zagotoviti organizacijo bolj celovitega pogleda na implicitna in eksplicitna področja ter poskušati prepoznati vse elemente, ki sestavljajo organizacijo.
Model predlaga, da mora biti teh sedem elementov poravnanih ali skladnih. Če pogledamo vsak element po vrsti in zberemo informacije o njem, lahko ugotovimo, ali je kateri od sedmih neskladen. Morebitno pomanjkanje usklajenosti morda preprečuje, da bi organizacija dosegla zastavljene cilje.
Sedem elementov organizacij
1. Strategija
Strategija je načrt organizacije za prihodnost in kako bo dosegla trajnostno konkurenčno prednost
Mnoge organizacije objavljajo podrobnosti o svoji strategiji, četudi le interno. Pomembno je upoštevati implicitno in eksplicitno strategijo, vključno s tem, kako se organizacija spopada s konkurenčnim pritiskom in kako se odziva na spremembe povpraševanja kupcev. Vprašanje, kako se strategija prilagaja zunanjim spremembam, je lahko zelo informativno, saj veliko pove o implicitni strategiji organizacije.
2. Struktura
Struktura je organizacijska hierarhija, vključno z dogovori o poročanju.
To področje je zelo formalna struktura: organizacijska shema. Vsebovati pa mora tudi razmislek o tem, ali formalna struktura v celoti določa razmerja moči (na primer, ali obstajajo mlajši člani hierarhije, ki imajo bistveno več moči, kot bi pričakovali?).
Koristno bi bilo tudi razmisliti o vidikih, kot je to, ali je odločanje centralizirano ali decentralizirano, in komunikacijskih linijah organizacije, saj ti pojasnjujejo implicitno strukturo.
3. Sistemi
Sistem vključuje vse procese in postopke, ki se uporabljajo v organizaciji
Ta element sega od kadrovskih in plačilnih sistemov do arhiviranja, e-pošte in druge komunikacijske tehnologije. Vključuje tudi organizacijske sisteme in timske sisteme, še posebej, če so ti na nek način v nasprotju. Na primer, včasih so uradni sistemi prezapleteni ali niso primerni za delo, zato so ekipe našle pot okoli njih: to je pomemben element, kako organizacija deluje, in lahko vpliva na sposobnost skupinskega sodelovanja.
4. Skupne vrednote
Skupne vrednote so temeljne vrednote organizacije, ki se kažejo v kulturi in splošnem 'občutku' organizacije.
Vrednosti v skupni rabi so lahko implicitne ali eksplicitne, vendar so osrednjega pomena za organizacijo, zato so postavljene sredi 'spleta'. Vse drugo izhaja iz njih. Skupne vrednote bodo verjetno povezane z namenom podjetja, vizijo ustanoviteljev ali razumevanjem, zakaj organizacija obstaja.
Člani organizacije bi morali biti sposobni artikulirati skupne vrednote svoje ekipe in organizacije, vključno z 'občutkom' organizacije, in ali se je to v zadnjem času spremenilo. Verjetno bo problem, če bodo timske in organizacijske vrednote na nek način v nasprotju.
Pomen skupnih vrednot
Obstaja zgodba o tem, da je obiskovalec NASA v šestdesetih vprašal hišnika, kaj je počel v organizaciji.
Odgovoril je:Pomagam postaviti človeka na Luno'.
Ta zgodba je verjetno apokrifna (ker zakaj bi kdo vprašal hišnika, kaj je naredil), vendar služi za ponazoritev pomembnosti skupnih vrednot.
5. Slog
Slog opisuje slog vodenja v organizaciji
Obstaja veliko različnih stilov vodenja (in več o tem boste morda radi prebrali na naši straniSlogi vodenja). Vsi imajo drugačen učinek na organizacijo in njene člane, zato je vredno raziskati naravo načina vodenja celotne vodstvene ekipe, ne samo izvršnega direktorja.
Prav tako je vredno razmisliti, ali obstaja (ali mora biti) resnično timsko delo ali preprosto skupine, ki sodelujejo. Za več informacij glejte naše strani naDelo v skupinah in skupinah.
6. Osebje
Osebje opisuje zaposlene v organizaciji in njihove splošne značilnosti
To bo vključevalo vprašanja, kot so demografski podatki in raznolikost, in torej, ali organizacija črpa čim širši sklad talentov. Upoštevati mora tudi načine dela, ali organizacija omogoča in podpira delo na daljavo in krajši delovni čas ter druge prilagodljive prakse.
Vključuje pa tudi vprašanja, kot sta promet in to, ali delovna mesta ostanejo neizpolnjena še dolgo, saj to daje informacije o načinu, kako je organizacija vidna, in kako ravna z zaposlenimi.
7. Spretnosti
Skills opisuje kompetence in sposobnosti zaposlenih
Ta element upošteva obstoječe spretnosti in kompetence zaposlenih ter njihov razvoj. Vendar pa zajema tudi način ocenjevanja in spremljanja spretnosti ter morebitne ugotovljene in zapolnjene vrzeli. Koristno je tudi razmisliti, kakšen sloves ima organizacija ali ekipa, ko dela dobro in slabo.
Analiza je šele začetek
Model McKinsey 7 S je zelo dober način za preučitev organizacije in prepoznavanje elementov, ki morda ne bodo učinkovito prispevali k uspehu. Zato je koristno orodje za analizo SWOT (prednosti, slabosti, priložnosti, grožnje) za prepoznavanje prednosti in slabosti. Kot pri vsakem orodju pa je tudi analiza in prepoznavanje morebitnih težav in rešitev le začetek.
Naslednji korak je, da nekaj storite glede tega, zato boste morda želeli prebrati naše straniStrateško razmišljanje,Načrtovanje ukrepov, inUpravljanje sprememb.
Nadaljevati:
SWOT analiza
Porterjevih pet sil